英国《金融时报》： 没有等级制度的公司并非员工乐园

华盛顿人

　克莱格：等级制度存在缺陷，因此一些公司进行了摈弃等级制度的尝试，如合弄制与合作制，但结果不尽如人意。




　　2019年9月29日 03:17 英国《金融时报》 艾丽西亚•克莱格


　　从家族企业到跨国公司，等级制度无处不在，而且受到的关注也前所未有。从好的方面来说，指挥系统能够实现控制和协调。它也有很多缺点，就像英国学者约翰•柴尔德(John Child)在他最近出版的《等级制度》(Hierarchy)一书中所强调的那样。


　　他写道，等级制度着重于高层回报，会滋生种种隐秘之事，对于一个创新越来越依赖年轻科技员工产生的思想的时代而言，它可以说是“一个失败的组织原则”。


　　它甚至可能不利于健康。对英国公务员进行的“白厅队列研究”(Whitehall cohort studies)发现，这些体现等级制度的官员，每一级的健康状况和预期寿命都不及比他们职位高的官员。在对照标准因素后，研究人员把这种无法解释的差异归因于缺乏自主权，这是一种已知的代谢应激源。但是，如果等级制度存在缺陷，还有其他选择吗?


　　Blinkist是一家总部位于柏林的公司，它把非小说类读物浓缩为播客和精华阅读。该公司尝试了激进的自我管理。当创始人结束给公司打工的生涯时，他们计划创建一家平等的公司，但等级制度还是出现了。虽然他们聘用了聪明的员工，但做决定的是创始人，随着公司的壮大，他们围绕预算争吵不休。该公司联合创始人尼克拉斯•詹森(Niklas Jansen)表示：“我们干了一年半，结果，‘哦，天哪’，我们曾经摈弃的企业等级制度，又重新建立起来了。”


　　沮丧的他们求助于合弄制(Holacracy)，这是一套自我管理制度，最著名的例子是在线鞋品和时装零售商Zappos采用了这套系统。该制度以团队（称为圈子）为基础，在团队里，员工在明确规则的指导下设计工作角色，解决企业问题。该制度旨在解决在没有传统管理者的情况下如何避免混乱这个难题。当一个试点项目在创纪录的时间内研发出一款新的音频产品后，Blinkist的员工同意全面采用该制度。


　　两年后，这个承诺自由的大胆实验变成了一件紧身衣。詹森表示：“我们不但没有解决问题，反而把我们所有的时间都花在探究如何以合弄制的方法解决问题上。”Blinkist的结论是，被规则管和被老板管一样难受。“我们确实低估了一点，那就是为了让新人熟悉一种完全不同的工作方式需要一步步的解释。要想理解整个制度，你需要学习很多知识。”


　　另一个极端是有公司声称要同时摈弃规则和等级制度，完全依赖企业文化。然而，正如女权主义作家、《无架构的暴政》(The Tyranny of Structurelessness)的作者乔•弗里曼(Jo Freeman)在1970年，以及斯坦福大学(Stanford)教授杰弗里•普费弗(Jeffrey Pfeffer)在2013年分别主张的那样，宣告结束等级制度不会消除地位差异。它反而可能充当烟幕，掩盖权力如何行使，从而放大这些差异。


　　赫尔大学(University of Hull)组织行为学讲师托马斯•霍伊兰(Thomas Hoyland)曾供职于一家自称没有等级制度的初创企业。他表示：“创始人称员工都是企业所有者，(员工能够入股)，并让所有人提出自己的想法和观点。”然而，正式权力通道的缺乏不但没有让所有人都处于同等地位，反而促使权力小集团形成，他们凌驾于拥有技术专长的员工之上。“(具备影响力的)内部群体出现，外部群体被边缘化。”


　　密歇根大学(University of Michigan)管理学和组织学副教授林德里德•格里尔(Lindred Greer)认为，等级制度是一项必要的工具，不过最好少用。要想保持管理控制同时不让人们屈服于权力，她建议像美国海豹突击队(Navy seal)那样，平衡权威与自主权。在战场上，海豹突击队员服从军衔，但在汇报任务执行情况时，每个人都要除去军衔。在商界，这可能意味着在非正式场合举行某些会议，淡化身份地位。她表示，例如，一位领导者可能会说：“我聘用你是因为你比我聪明，我确实需要你让我了解你的想法。”


　　灵活的政策、扁平的结构以及工作自主权受到科技公司的欢迎。总部位于赫尔辛基的创新咨询公司Futurice更进一步，该公司把轻微的等级制度与对信任的依赖结合起来。公司向员工传授决策技巧，信任他们根据业务需要决定自己的工作时间，并给他们提供一张信用卡，用来购买自己选择的工作工具。英国籍董事总经理戴维•米切尔(David Mitchell)表示，人们珍惜自由，因此“往往不会滥用自由”。


　　然而，允许员工拥有更大的自主权，并不一定会减少自上而下的权力失衡。它也不会限制高层滥用权力的能力，比如爆料显示的，一些大科技公司对它们涉嫌存在的不当性行为和歧视的受害者强制实行仲裁解决。


　　柴尔德教授认为，工业民主扩张可能会改善状况。他写道，把企业分成更小的单位有助于形成“最高层与最底层之间的身份认同感”。同样，让员工参与持股和利润分享，将让员工成为成功的利益相关者，如果再给员工董事会代表权（谷歌(Google)员工罢工提出的一项要求），高管不仅要对股东负责，还要对员工负责。


　　并非所有的实验都成功了。1995年至2010年，伦敦广告公司St Luke’s实行合作制，员工持有均等股权，还会就影响该公司发展方向的问题进行投票。本世纪初，当该公司遭遇财务困境时，管理层管理企业的权利与员工所有权之间的紧张关系，演变为围绕管理层提出的裁员措施的争议。


　　让那些担心这场僵局可能会毁掉该公司的员工松了一口气的是，领导层最终绕过了投票制度，但很多员工认为这是对St Luke’s代表的一切的背叛。该公司首席执行官尼尔•亨德森(Neil Henderson)表示：“那时他们认为，所有人都应参与决策。现在，我们（管理层）说，我们在做决定，你们没有被邀请参加。”该公司现在归管理层所有，不过员工有利润分成。


　　詹森表示，合弄制的一些方面（比如将决策下放）仍然影响着Blinkist。但现在他更关注行为（从他自己的行为开始），而不是过程和架构。“在白板上把A组移到B部门只需要5分钟。重要的不是写了什么，而是人们的行为。”


　　译者/梁艳裳