善待员工企业才能兴旺

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　　斯卡平克：善待员工会使员工向客户提供优质服务，进而为企业带来财源，但很多企业并没有这么做。












　　2019年11月11日 04:03 英国《金融时报》专栏作家 迈克尔•斯卡平克










　　上世纪80年代，和我同在一个办公室的一位同事接到他女儿打来的电话。他从伦敦的音频设备零售商Richer Sounds（见文首照片）给女儿买了一台便宜的CD播放机，打算让她带到大学去，但她发现这台播放机无法使用。


　　她在曼彻斯特求学，他建议她把机子送到曼彻斯特的Richer Sounds门店。那里的工作人员进行了测试，发现机子可以用。但她似乎不放心，因此他们送给了她一台更贵的CD播放机。


　　“这并不复杂，”这家英国公司的创始人朱利安•里彻(Julian Richer)上周在概述他的经商哲学时告诉英国《金融时报》。善待你的客户和员工，公司就会兴旺发达。


　　在Richer Sounds的53家音频设备店，员工流失率和员工盗窃数量远低于零售业平均水平。今年5月，里彻以920万英镑的价格，把这家拥有41年历史的公司的60%股权出售给一家员工信托（他把其中的350万英镑返还给员工）。这些年来，他很成功，买了几辆劳斯莱斯(Rolls-Royce)。


　　他让经商听起来很容易。如果你善待你的员工，他们会为你的客户提供优质的服务，客户不仅会不断地回来，还会告诉其他人你有多好。你会赚更多的钱，可以更好地对待你的员工，他们则会更努力地满足你的客户。为什么首席执行官们并不都像里彻那样管理公司呢？


　　我知道他们不这样做的5个原因。


　　规模。随着公司的发展，他们需要制定正规的程序。他们认为必须建立一个企业官僚制度，有营销和人力资源部门。高层与员工的距离越来越远。他们不再与一线员工打交道，员工也不再与客户接触。


　　政治。里彻在设法保持控制权和保持专注方面都显得与众不同。在有多位创始人的公司里，他们在公司和个人层面的抱负都可能开始出现分歧。一些人希望专注现有业务，另一些人则希望多样化。一些人想把公司出售给庞大的收购者，还有一些人则想保持控制权。


　　当非创始人经理人加入时，他们又有自己的抱负，不管是个人还是公司层面的。他们辩称，这是计划与谋划。创造产品和提供服务的中心事业以及员工和客户被遗忘了。


　　分心。即便他们团结一致，公司高管也经常希望继续发展他们的企业。他们进入新的市场。他们进行收购，但由于文化和IT系统的差异，收购很少成功。在一种产品或服务取得成功后，他们会尝试相关的产品或服务。


　　在尝试过后，他们发现太过困难，他们需要削减开支、重新聚焦、关闭子公司和裁员。留下来的员工要加班，士气低落，客户很快就会注意到这些。


　　贪婪。或许这是最重要的原因。公司高管认为赚钱是公司的主要目的，而不是良好经营的副产品。他们认为，把公司卖给规模更大的竞争对手（这往往会把两家公司都毁掉，见上文）、出售给私人股本集团或者在证交所上市，是为自己赚钱的机会。


　　他们会让董事会相信，要吸引像他们这样的高管，他们需要获得更高的薪酬。他们还辩称，他们必须得到股票期权，才能使自己的行为与股东利益更为一致。


　　股东们要求扩大季度或半年盈利，这促使盯着这些期权的公司高管设法提高股价，而不是进行长期投资。他们继续大谈员工是他们的最重要资产，客户第一，但他们的目光却在别处。


　　竞争。这甚至会让有着最美好愿望的商业领袖偏离轨道。尽管里彻表示，经商并不复杂，但要想一直经营下去很难。其他公司会压低价格，技术和分销方法也会改变。面对网络竞争，Richer Sounds很好地保住了自己的门店。


　　该公司表示，它之所以能做到，是因为它的招聘原则是“自然友好，而不是高压销售技巧”，招聘的员工对产品有足够的热情和知识，能够向客户解释产品。其他公司发现做到这一点不足以生存。或许做出这种尝试的公司还不够多。


　　译者/梁艳裳